Was ist Agile?

Wenn man nach einer Definition für Agile oder Agilität sucht, findet man unzählige unterschiedliche Beschreibungen. Man liest Aussagen wie:

„Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation, flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ (Wikipedia Definition zu Agilität (Management) [1]).

oder

„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, in Zeiten des Wandels flexibel, aktiv und anpassungsfähig zu reagieren. Agile Organisationen passen sich reaktiv an sich verändernde Bedingungen an, lernen kontinuierlich und entwickeln sich ständig als Ganzes weiter. Richard Pascale hat die Idee der Agilität genauer untersucht. Für ihn liegt der Schlüssel für Agilität im Wesen der Organisation und nicht so sehr in dem, was sie tut. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen.“ (Lena Höhn, Vogel Communications Group GmbH & Co. KG [2]).

Ich versuche Agile mal aus meiner Sicht zu beschreiben:

Agile/Agilität ist das kontinuierliche Streben hin zu einer lernenden Organisation, welche sich kontinuierlich verbessert und sich innerhalb kürzester Zeit an sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen kann. Ich bin der Meinung Agilität kann niemals zu 100 Prozent erreicht werden, da ein wesentlicher Bestandteil der Agilität die kontinuierliche Selbstreflektion und Streben nach Verbesserung ist und ist damit vielmehr eine kontinuierliche Annäherung an die perfekte Organisation.

Organisation ist hierbei gleichzusetzen mit einer natürlichen Person.

Das Streben zum Optimum im agilen Kontext beschreibt somit einen Weg zur Perfektion, den man als Transformation bezeichnen kann. Diese Transformation durchläuft vier Stufen:

• Stufe 1: Praktiken, Tools, Prozesse
• Stufe 2: Prinzipien
• Stufe 3: Werte
• Stufe 4: Bewusstsein (Mindset)

Stufe 1 ist nach außen hin am sichtbarsten, ist aber weniger kraftvoll. Mit zunehmender Stufe nimmt die Sichtbarkeit ab aber die Kraft zu…

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Was ist Agile? Buchtip:

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Was ist Agile? Die Stufen im Einzelnen erklärt:

Stufe 1: Praktiken, Tools, Prozesse

Wenn Unternehmen die ersten Schritte in Richtung Agilität unternehmen, werden Praktiken, Tools und Prozesse in den Focus genommen.

Folgende grundsätzliche agile Praktiken würde ich unterscheiden:

Iteration

• Eine Iteration (in Scrum spricht man von einem Sprint) beschreibt einen zeitlich festen Zeitraum zwischen zwei Planning Meetings. In der Regel ist eine Iteration zwei bis vier Wochen lang. Die Iteration startet mit einem Planning Meeting und endet mit der Retrospektive. In der Iteration findet die tägliche Entwicklung, das Daily Standup Meeting und ein der Retrospektive vorgelagertes Review Meeting statt.

Planning Meeting

• Im Planning Meeting wird die anstehende Iteration geplant. In Scrum spricht man vom Sprint Planning, welches sich in zwei Teile splittet – siehe dazu Scrum.

Daily Standup Meeting

• Das Team hält ein tägliches Meeting zur Arbeitsorganisation ab. Hierbei berichten die Teammitglieder was sie seit dem letzten Daily Standup gemacht haben, was sie vor haben bis zum nächsten Daily Standup zu tun und was sie ggf. blockiert. Dieses Meeting dient lediglich der Arbeitsorganisation und sollte auf keinen Fall als Statusbericht verstanden oder missbraucht werden.

Review Meeting

• Im Review Meeting stellt das Entwicklungsteam die Arbeit der vorangegangenen Iteration dem Product Owner und nach Möglichkeit allen Stakeholdern vor. Der Product Owner achtet hierbei insbesondere auf die Product Backlog Items und entscheidet, ob die bearbeiteten Product Backlog Items abgeschlossen sind und passt den Plan ggf. anhand von Erkenntnissen an. Das Entwicklungsteam sammelt Feedback von allen Beteiligten und bekommt so wertvolle Informationen zum weiteren Ausbau des Produktes.

Retrospektive

• Die Retrospektive ist das letzte Event einer Iteration. Alle Beteiligten kommen zum Ende einer Iteration zur Retrospektive zusammen, um gemeinsam auf die vergangene Iteration zurück zu schauen und zu bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. Hierbei geht es darum aus dem Vergangenen zu lernen und Maßnahmen zur Verbesserung zu definieren. Durch kontinuierliche Retrospektiven wird ein Prozessrahmen innerhalb einer Unternehmenskultur „eingepasst“.

Definition of Done (DoD)

• Die Definition of Done beschreibt eine Liste von Fertigstellungskriterien für jedes Product Backlog Item. Die „DoD“ wird vom Entwicklungsteam gemeinsam mit dem Product Owner festgelegt, damit die Wünsche des Product Owners erfüllt werden.

Kleinteilige inkrementelle Release

• Produkte müssen kontinuierlich ausgeliefert werden, damit regelmäßig Feedback eingeholt werden kann. Rolle Produkte inkrementell durch mehrere Releases aus – fange klein an und liefere nach und nach mehr Funktionalität. Dies hat den Vorteil, dass schon früh Feedback gewonnen werden kann. Hierbei spricht man von der Auslieferung von Minimal Viable Products (funktionierende Produktinkremente, die bereits Mehrwerte Liefern) hin zum Markable Produkt (also dem Produkt, was Marktreife erreicht hat).

Weitere agile Praktiken sind z.B. Pair Programming, Coding Dojo oder Testgetriebene Entwicklung.

Einige Praktiken werden innerhalb von agilen Vorgehensmodellen wie Scrum oder Kanban zusammengeführt und für verschiedene Anwendungsfälle (z.B. klassische Softwareentwicklung, ereignis-basiertes Supportgeschäft, etc.) optimiert.

Viele Unternehmen beschreiben sich als agil, wenn sie die unterste Stufe geschafft haben und belassen es dabei.

Aber wieso? In den anderen drei Stufen ist doch noch so viel mehr Potential.

Die Gründe sind relativ simpel zu erklären:

• Unternehmen, die Stufe 1 erfolgreich geschafft haben, können weiterhin in einer Command & Control Umgebung und altbewährten Strukturen operieren. Klassische Organigramme sorgen dafür, dass altbewährte Machtkämpfe und klassische Karrierewege offenstehen und Raum bleibt für eben all diejenigen, die sich ihr Ego durch Beförderungen und immer besser klingenden Titeln verdienen wollen.
• Ebenso wird Agilität sehr oft von „unten“ also weit weg vom Management getrieben und das Management wird lediglich um Erlaubnis gefragt, ob eine Entwicklungsabteilung nun agile Vorgehensmodelle einsetzen darf oder nicht. Hierbei ist es oft unmöglich einen unternehmensweiten Transformationspfad zu triggern und man entwickelt sich halt nur soweit, wie man Veränderungen treiben kann – und das ist oft nur die eigene Abteilung.

Stufe 2: Prinzipien

Wenn Agile funktionieren soll, ist es unabdingbar, dass agile Prinzipien eingehalten werden. Viel zu oft werden agile Prinzipien nicht beachtet oder werden nach erfolgreichem Start wieder vernachlässigt, was dazu führt, dass Organisationen in alte Verhaltensmuster verfallen.

Viel zu oft ist eine klassische Hierarchie der Grund dafür: nach ersten Problemen wird dem inspect & adapt Ansatz kein Raum gelassen und das notwendige Lernen wird durch eine Managerentscheidung zu Nichte gemacht. So kommt es nach ersten Problemen zu Aussagen wie: „Ich nehme jetzt die Zügel wieder in die Hand, ihr seht ja, dass euer Ansatz nicht funktioniert“.

Wenn man die Prinzipien wirklich vollumfänglich einhalten möchte, muss man zwangsläufig klassische Command & Control Handschellen ablegen.

Aber was sind denn nun die Prinzipien, die man einhalten sollte?

Das Agile Manifest beschreibt vier Werte und 12 Prinzipien. Hierbei sind aus meiner Sicht folgende grundsätzlichen Richtlinien aus meiner Sicht entscheidend:

Kommunikation

• Alle in der agilen Wertschöpfung beteiligten Teams und Interessengruppen haben regelmäßigen Kontakt. Dies führt zu besseren Produkten, da Entscheidungen schneller herbeigeführt werden können und Spekulationen sowie Missverständnisse vermieden werden.

Transparenz

• Alle notwendigen Informationen sind jedem an der agilen Wertschöpfung beteiligten Teams und Interessengruppen verfügbar. Dies sorgt dafür, dass alle Entscheidungen auf einer gesunden Grundlage getroffen werden und letztlich die Produkte besser werden.

(autonome) funktionsübergreifende Teams

• Zielsetzung ist, dass Teams so autark wie möglich arbeiten sollen. Funktionsübergreifende Teams stellen sicher, dass die Teams keine oder nur minimale Abhängigkeiten nach außen haben. Jedes Team soll das notwendige Wissen haben, um ihr Produkt-Inkrement fertig stellen zu können. Weiterer Vorteil ist, dass jedes Team volle Verantwortung übernehmen kann.

Gleichbleibende Taktung

• Ein eingespielter Takt (gleichbleibende und fortlaufende Interationen) schafft Kontinuität in der Abarbeitung. Der Arbeitsfluss wird hierbei besser skalierbar, da variabler Input und Output viel besser gemessen werden kann und störende Faktoren viel schneller erkannt und beseitigt werden können.

Vermeidung von paralleler Arbeit

• Mehrere Themen gleichzeitig zu bearbeiten ist keine gute Idee, da dadurch Reibungsverluste durch Kontextwechsel entstehen und der Fokus verloren geht. Besser ist es begonnene Themen mit Fokus bis zum Ende abzuarbeiten. Auch ist es besser lieber einige Themen abzuschließen als mehr Themen begonnen zu haben, die aber nicht abgeschlossen sind.

Kontinuierliche Retrospektiven

• Inspiziere regelmäßig dein Produkt als auch den Prozess, in dem du arbeitest. Gewinne Erkenntnisse, die dir helfen das Produkt als auch den Prozess kontinuierlich zu verbessern. Justiere bestehende Pläne regelmäßig durch gewonnene Erkenntnisse und fokussiere dich im ersten Schritt auf Minimierung von Risiken bevor du Wertschöpfung lieferst, die nicht funktioniert.
• Liefere regelmäßig und in kurzen Zyklen. Versuche Produkte durch mehrere Produktrelease inkrementell zu bauen. Nähere dich dabei dem Marktfähigen Produkt (Markable Product) durch mehrere in sich funktionierende Produktinkremente den so genannten Minimum Viable Products.

Stufe 3: Werte

Die agilen Werte durchbrechen nun endgültig klassische Command&Control Strukturen. Sie führen zwangsläufig zu einem Umdenken und zu einem Kulturwandel innerhalb der Organisationen. Wenn agile Werte in einer Organisation umgesetzt werden, wirken diese regelrecht beflügelnd auf alle Beteiligten, da gelebte agile Werte den notwendigen Rahmen schaffen, in denen sich eine Organisation von unnötigen Zwängen und Ängsten befreit.

Im agilen Manifest sind folgende agile Werte beschrieben:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Aus meiner Sicht könnte man folgende aus meiner Sicht wesentlichen Werte dazu schreiben, welche die Aussagen aus dem Manifest bestärken und ergänzen:

Commitment

• Das Versprechen, was ich dir gebe halte ich auch – durch agile Methoden habe ich es in der Hand und kann mein Versprechen auch einhalten. Ich trage die Verantwortung und habe alle notwenigen Rahmenbedingungen in der Hand. Eine Zusage bekommt eine vollkommen neue Bedeutung.

Respekt

• Jeder Mensch ist anders und vereint Stärken als auch Schwächen. Respektvoller Umgang ist notwendig, damit andere Werte funktionieren. Ein respektvoller Umgang fördert offene und ehrliche Kommunikation, die notwendig ist, um sich stetig zu optimieren. Konstruktive Kritik und die damit verbundene Verbesserung funktionieren nur innerhalb einer respektvollen Umgebung.

Offenheit

• Transparenz und Sichtbarkeit, um alle Aspekte einer Wertschöpfung zu erkennen, helfen dabei notwendige Erkenntnisse zur Optimierung zu gewinnen. Schaffe den Raum offen mit Missständen oder Problemen umzugehen, um daraus zu lernen, anstatt sie zu vertuschen.

Mut

• Sei ehrlich, auch wenn die Rahmenbedingungen gerade schwierig sind. Sei mutig Probleme anzusprechen und zu adressieren. Übe konstruktive Kritik und fördere respektvollen Umgang. Trau dich deine Komfortzone zu verlassen, um Dinge auszuprobieren, von denen du glaubst, dass sie der Verbesserung dienen, auch wenn du scheitern könntest.

Fokus

• Arbeite konzentriert an deiner Arbeit, um sie zum Abschluss zu bringen. Lass dich nicht von unnötigen Belangen vom Ziel abbringen deine Zusagen einzuhalten.

Feedback

• Liefere oft Ergebnisse und hol dir Feedback dazu ein. Passe deinen Plan anhand des Feedbacks kontinuierlich an.

Einfachheit

• Suche die einfachste Lösung zum größtmöglichen Nutzen. Fokussiere dich darauf einfache Aufgaben mit hohem Nutzen als erstes zu erledigen. Verstehe genau was benötigt wird, um zu vermeiden zu viel zu bauen.

Stufe 4: Mindset

Am schwierigsten zu beschreiben ist schließlich das Mindset. Mindest lässt sich schwer erlernen – manchmal (wie beim Zen) geht es eher darum angewöhnte Verhaltensmuster aus Command&Control oder Projektmanagement abzulernen.

Im agilen Mindset geht es um weiche Faktoren wie

• Glückliche Kunden
• Spaß bei der Arbeit
• gern zu arbeiten
• Beziehungen zu anderen zu pflegen
• Kreativität
• stetiges Lernen

Betrachtet man agiles Mindset, so muss man zunächst seinen Gegenteil kennen: das statische Mindset.

Statisches Mindset

Beim statischen Mindset sind Begabungen statisch und unveränderlich. Die innere Einstellung „ich bin für diese Art von Aufgabe einfach nicht gemacht“ reicht aus, dass jemand sich immer davor scheut diese Art von Aufgaben anzugehen, da sie für ihn ja vermeidlich ungeeignet ist.

Dem statischen Mindset steht nun das agile Mindset gegenüber.

Agiles Mindset

Beim agilen Mindset sind Begabungen dynamisch und veränderlich. Fähigkeiten können sich entwickeln und Begabungen sind lediglich Momantaufnahmen von Fähigkeiten.

Jemand der ein agiles Mindset hat, ist ständig bemüht sich weiter zu entwickeln und zu lernen. Wenn eine Aufgabe aktuell zu schwer zu sein scheint ist das nicht schlimm, da lediglich der aktuelle Stand der Fähigkeiten noch nicht ausreicht – das kann aber durch Weiterentwicklung gelöst werden. Ein Misserfolg wird als Lernerfahrung genutzt und nicht als Beweis für Selbstzweifel und Unzulänglichkeitsgefühlen wie beim statischen Mindset.

Vermeidlich schwere Aufgaben werden willkommen geheißen, um Erfahrungen und neue Fähigkeiten zu entwickeln.

Wenn man sich die agile Produktentwicklung anschaut, so sieht man zwei Arten von Entwicklungsstufen:

• Teams mit statischem Mindset leben agile Prozesse nicht wirklich. Probleme und Schwachstellen im System werden lieber verborgen anstatt offen damit umzugehen – es herrscht eine so genannte Absicherungskultur vor. Ursachen von Problemen werden nicht behandelt sondern Symptome „umbaut“. Oft sind diese Verhaltensweisen durch existierende Rahmenbedingungen heraus entstanden – siehe „Wie das Mindset beeinflusst wird?“. Aufgaben werden schnell als unlösbar abgegeben sobald Probleme auftauchen und das Team nicht über das vermeidliche Wissen verfügt.
• Teams mit einem agilen Mindset sind offen und gehen Probleme auf den Grund, um sie nachhaltig zu lösen. Entwicklungsprozesse und Produktresultate werden regelmäßig inspiziert und weiterentwickelt.

Wie das Mindset beeinflusst wird?

Claudia M. Mueller und Carol S. Dweck haben in einer Studie [3] genau diese Fragestellung sehr anschaulich untersucht.

Mueller und Dweck haben zwei Gruppen aus Fünftklässlern gebildet. Beide Gruppen haben einen einfachen Test geschrieben. Anschließend bekam jeder Schüler das Feedback, dass er sehr gut abgeschnitten hat. Lediglich die Art und Weise wie das Feedback formuliert wurde unterschied sich.

Die Schüler der ersten Gruppe bekamen Lob für ihre Begabung: „Dein Talent muss sehr groß sein, dass du diese Aufgabe lösen konntest“. Die Schüler der zweiten Gruppe bekamen Lob für ihre Anstrengung: „Zum Lösen dieser Aufgabe musst du viel Aufwand betrieben haben“.

Nun wurden noch weitere Experimente gemacht:

• Beide Gruppen wurden gefragt, ob sie nun einen schweren Test machen möchten, bei dem sie viel lernen können oder einen einfachen Test. 80% der Schüler aus der ersten Gruppe wählten den einfachen Test und 90% der zweiten Gruppe den schweren Test.
• Beide Gruppen bekamen aber den schwierigen Test. Schüler aus der ersten Gruppe waren schnell entmutigt wogegen die Schüler der zweiten Gruppe sich mit Freude der Herausforderung stellte.
• Alle Schüler hatten nun die Möglichkeit die Ergebnisse aller Schüler anzuschauen. Dabei konnten sie auswählen, ob sie die Ergebnisse von besseren Mitschülern oder die Ergebnisse von schlechteren einsehen wollen. Größtenteils wählten Schüler der ersten Gruppe die Ergebnisse von schlechteren Schülern wogegen die Mehrheit der zweiten Gruppe die Ergebnisse von besseren Schülern einsehen wollte.
• Nun haben beide Gruppen einen weiteren einfachen Test absolviert und es zeigte sich, dass die erste Gruppe sich in den Ergebnissen um 20% verschlechtert hat wogegen sich die zweite Gruppe um 30% verbessert hat.
• Abschließend sollten alle Schüler einen Brief an nachfolgende Schüler schreiben, die diese Tests noch absolvieren werden. Hierbei war festzustellen, dass 40% der Schüler aus der ersten Gruppe hinsichtlich ihrer Ergebnisse gelogen haben und sich besser dargestellt haben als sie tatsächlich sind. Schüler der ersten Gruppe haben sehr viele Hinweise und Motivationen in die Briefe geschrieben.

Dieses Experiment veranschaulicht sehr deutlich, wie sich Einstellungen von Menschen durch Rahmenbedingungen beeinflussen lassen. Eine simple Formulierung reicht, um Gruppenleistungen zu beeinflussen. Gerade für Führungskräfte stellt diese Erkenntnis einen großen Hebel dar, wenn es darum geht Teams zu motivieren.

Wenn man es schafft durch agiles Mindset Zwänge der „alten Kultur“ hinter sich zu lassen hat, seine Komfortzone verlässt und sich auf die agilen Möglichkeiten einlässt, wird man wahre Magie erleben. Wichtig ist, dass man sich frei entwickeln kann und auch den Raum schafft, dass andere das ebenso können.

Referenzen:

[1] wikipedia; 2019; https://de.wikipedia.org/wiki/Agilit%C3%A4t_(Management)

[2] Lena Höhn; Vogel Communications Group GmbH & Co. KG; 2018; https://www.marconomy.de/was-ist-agilitaet-a-737712/

[3] Claudia M. Mueller and Carol S. Dweck; Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance; Columbia University 1998